能力不足・パフォーマンスの低い従業員の問題
能力不足や成果が上がらない従業員への対応について、企業からのご相談は非常に多く寄せられます。多くの企業が早い時期から『問題』としては認識しながらも、『法的課題』として捉えるには至らないまま、単に教育・訓練の対象として対処されてきたため、法的な対応をしようとしても十分に指導や業務評価の記録ができていないのが実情です。
パフォーマンスの悪さを理由に解雇を検討し始めた段階で初めて法的問題として認識され、記録を作成し始めたり、強引な解決を求めることが多いため、早めの弁護士への相談が重要です。
能力不足を理由とする解雇が有効になり得る場合
能力不足を理由とする解雇が裁判所に有効と認められるためには、単に「仕事ができない」という事実だけでは不十分です。一般的に、以下のような要件が揃っている必要があります。
① 能力不足の程度が著しいこと
採用時に期待された職務能力と実際のパフォーマンスとの間に、明らかかつ重大な乖離があることが求められます。同種・同レベルの他の従業員と比較しても著しく劣ることが客観的に示せる必要があります。
② 会社側が十分な指導・教育を行ったこと
従業員が改善を図ることができる程度に相応の期間にわたって、具体的な改善指導、業務研修、面談等を実施し、改善の機会を与えたにもかかわらず効果が見られなかった事実が必要です。
③ 改善の見込みがないこと
具体的な改善の必要性を理解させて指導・訓練を繰り返しても改善がなく、将来的にも業務に必要な水準に達する見込みがないと判断できる状況であることが求められます。
④ 解雇以外の手段を先に検討・実施したこと
それ以上の伸び代がないとしても適所適材という観点から考慮して、配置転換・降格・業務内容の見直しなど解雇よりも穏やかな手段を先に尽くしたこと、それでもなお業務上の支障が解消されなかったことが重要な要素となります。
⑤ 就業規則上の解雇事由に該当すること
原則として、「職務遂行能力が著しく低く、改善の見込みがない場合」等の解雇事由が就業規則に明記されており、当該事案がこれに該当することも必要です。能力不足という事実をもって雇用契約上の債務不履行と評価することは、基本的にはできないと考えられます。
これらの要件を満たした上で、初めて「客観的に合理的な理由」があり「社会通念上相当」な解雇として認められる可能性が出てきます。
能力不足解雇が無効になりやすい典型例
裁判実務を見ると、能力不足を理由とする解雇は無効と判断されるケースが非常に多いです。以下は典型的な無効パターンです。
① 指導・教育の記録がない
口頭での注意はしていたがそのことを示す書面・メールなどが残っていない、心構え・態度不良に対する叱責だけで済ませてしまい、具体的な改善目標を示していないなど、会社側の指導が「やった」と言えるほどのものでなかった場合。
② 相対評価による低順位のみを根拠にしている
後述のセガ・エンタープライゼス事件（東京地判平成11年）のように、人事考課の順位が下位であっても、相対評価での低順位だけを根拠に解雇することは認められません。絶対的な能力不足を具体的に示す必要があります。
③ 異動や配置転換を検討していない
現在の部署では能力が発揮できなくても、別の部署・業務なら貢献できる可能性がある場合に、それを検討せずに解雇に踏み切ると無効とされやすいです（後述の森下仁丹事件・大阪地判平成14年参照）。
④ 猶予期間が短すぎる
指導を始めてから短期間で解雇に踏み切った場合、「改善の機会を与えた」とは認められません。従事する業務の難易度や複雑さに応じた合理的な期間が必要です。
⑤ 解雇に至る手続きが不透明
本人に対して能力不足であるという人事考課がなされていることを明確に伝えておらず、突然解雇したような場合も無効になりやすいです。
会社が先に行うべき指導・注意・評価面談
解雇に至る前に、会社が行うべき指導プロセスは非常に重要です。将来的に法的紛争になったときの証拠にもなります。
具体的な改善目標の設定
「もっと頑張れ」といった抽象的な指示ではなく、「〇月末までに△△の作業を単独でできるようにする」など、数値や期限を伴う具体的な目標を設定して本人に伝えます。
定期的な評価面談の実施
月次・週次など定期的な面談を設け、目標の達成状況を本人と確認します。改善が見られた点、まだ不十分な点を（できれば数値目標などを伴って）明確にフィードバックし、その後の業務における改善の有無も含めて、その経過を記録し、本人と共有します。
指導内容・面談内容の書面化
口頭での指導だけでなく、面談の日時・出席者・指摘内容・本人の反応・次回の目標などを記録し、当事者双方が確認できる形で保存します。可能であれば本人にもサインをもらうか、メールで送付して記録を残しましょう。
複数回・相当期間にわたる指導
一度の指導で解雇に向かうのではなく、数か月から場合によっては1年以上にわたって継続的に指導・評価を繰り返すことが必要です。業務の難易度が高いほど長い猶予期間が求められます。
改善指導書、注意書、始末書をどう使い分けるか
能力不足・パフォーマンス問題の対応においては、複数の書面を状況に応じて使い分けることが重要です。使い分けを誤ると、従業員の改善につながるものとして評価されず、むしろ状況を悪化するため、注意が必要です。
改善指導書（業務改善指示書）
能力不足・成果不足が継続している段階で使用します。具体的な問題点、改善すべき事項、達成目標、期限を明示した上で、改善を求める文書です。懲戒処分ではなく、あくまで業務上の指導として位置付けます。定期的に発行することで、継続的な指導の記録となります。
注意書（警告書）
特定のミスや業務上の問題行動があった際に、その事実を指摘し注意・警告を与える文書です。同じミスの繰り返し、指示への不服従、勤務態度の問題などに対して用います。改善指導書より一段階踏み込んだ対応として活用します。
始末書
重大なミスや規律違反があった場合に、本人に事実の経緯と反省・再発防止策を記載させる文書です。始末書の提出は、本人が問題を認識・自認しているという重要な証拠になります。ただし、強制的な提出には法的な問題が伴うことがあります。
→ 始末書の提出を指示する際の注意点については、「始末書の提出を指示するときに注意すべきこと」をご参照ください。
また、注意書・始末書を経てさらに重大な問題が続く場合には、懲戒処分を行うことも選択肢に入ります。ただし懲戒処分には適正手続が求められます。
→ 懲戒処分と弁明の機会付与については「懲戒処分をするには弁明の機会の付与が必要か」も合わせてご確認ください。
配置転換、降格、業務内容の見直しを先に検討すべき場合
解雇という最終手段に踏み切る前に、会社はより軽い手段で問題が解決できないかを検討・試行する必要があります。
配置転換・異動の検討
現在の部署・業務では能力を発揮できない従業員でも、別の部署・業務なら貢献できる場合があります。「この部署には与える仕事がない」というだけで解雇に踏み切ると、裁判で問題になります。社内の別部署への異動を検討・実施し、それでも改善しなかった事実（あるいは、本人が拒絶したために果たせなかったこと。）が重要です。
降格の実施
現在の役職・職位に見合った業務遂行能力がないと判断される場合、降格処分により職責を軽減し、その水準で業務ができるかを確認することも有効です。降格処分を行うには就業規則上の根拠と適正な手続きが必要で、客観的な記録なしに実行すると、この処分自体が無効となるため慎重な検討が必要です。
業務内容・業務量の見直し
特定の業務に著しく不向きでも、業務範囲を限定・調整することで戦力化できる可能性があります。まずは業務内容の見直しを試みたが効果がなかった、という事実の積み重ねが重要です。
解雇をするため、という観点ではなく、その従業員の成長を支援するという目的をもって、これらの手段を尽くした上で、なおかつ改善の見込みがない場合に初めて解雇の正当性が認められやすくなります。
試用期間中の能力不足と本採用拒否の違い
試用期間中の従業員については、本採用後よりも解雇（本採用拒否）のハードルが若干低いとされています。ただし、完全に自由に拒否できるわけではありません。
試用期間中の本採用拒否
試用期間は「解約権留保付き労働契約」であり、採用後に判明した事情（能力不足・勤務態度・適性の欠如など）を理由に、通常の解雇よりも広い範囲で本採用を拒否できるとされています。
ただし、「客観的に合理的な理由」と「社会通念上の相当性」は依然として必要です。単に「思っていたより能力が低かった」程度では不十分で、具体的な問題行動・能力不足の事実が必要です。
試用期間の長さと指導の必要性
試用期間が数か月であっても、その期間内に適切な指導・教育・評価を行い、問題点を本人に伝えた事実が求められます。何も指導せずにいきなり本採用拒否とするのは問題です。
本採用後との違い
本採用後の解雇と比べて、試用期間中の本採用拒否は相対的に認められやすいものの、手続きや記録の重要性は変わりません。採用拒否通知は書面で行い、理由を明示することが望ましいです。
能力不足と協調性欠如、勤務態度不良が混在する場合
実務では、純粋な能力不足だけでなく、協調性の欠如や勤務態度の問題が複合的に絡み合っているケースが少なくありません。
複合問題の場合の整理方法
問題の性質を整理することが重要です。能力不足は「できない」問題、協調性欠如や勤務態度不良は「やらない・やろうとしない」問題として、それぞれ別の観点から証拠を積み重ねる必要があります。
日水コン事件（東京地判平成15年）が参考となる
この裁判例では、技術・能力の欠如に加えて上司への反抗などの人間関係トラブルが重なった事案で、解雇が有効と判断されました。単純な能力不足だけでは難しい解雇でも、協調性欠如や業務命令違反が重なると、解雇の正当性が認められやすくなる場合があります。
対応の方針
複合問題がある場合は、各問題について別々に記録・指導を行い、それぞれの指導に対してどう反応したかを記録します。協調性欠如・勤務態度不良については、就業規則の服務規律違反として懲戒処分の対象にもなり得ます。
なお、能力不足の背景にメンタルヘルスの問題が隠れているケースもあります。
→ 業務上の理由ではないメンタル不調の場合については「業務上の理由ではなくメンタル不調となった従業員を解雇できるか」を、統合失調症などの精神疾患を抱える従業員の解雇については「統合失調症を患っている社員の解雇」をご参照ください。
裁判例から見る解雇の難しさ
近年の裁判例では、解雇無効のケースも解雇有効のケースも存在します。
ケース① セガ・エンタープライゼス事件（東京地判平成11年10月15日）
人事考課の順位が従業員の下位10パーセント未満で、職務遂行能力も平均的な水準に達していないと評価された従業員について、社内各部署での異動が実現せずに退職勧告・解雇に至った事案です。
裁判所は、相対評価での低順位だけからは「労働能力が著しく劣り、向上の見込みがないとまではいえない」として解雇を無効と判断しました。会社が毎年一定割合の従業員を解雇できるような解釈は相当でないと指摘されています。
また、この事件では、会社側が主張する能力不足のエピソードが抽象的にとどまっており、「具体的にいつ・どの業務において・どのような問題があったか」という事実の裏付けを欠いていた点も、解雇無効の理由の一つとして挙げられています。さらに、人事考課の結果について本人へのフィードバックが行われておらず、従業員自身が自分の評価や問題点を認識できる状況になかったことも、裁判所に否定的に評価されました。この点は、評価内容を本人に伝え、改善の機会を実質的に与えることの重要性を示す裁判例として、実務上参照価値が高いといえます。
ケース② 森下仁丹事件（大阪地判平成14年3月22日）
販売職として雇用された従業員について、業績不振や大量の伝票処理ミス、決算書作成の誤りを理由に解雇した事案です。
裁判所は、ミスの原因が「不慣れ」によるものであり、別の部署に異動すれば正常に業務遂行できる可能性があること、また降格という選択肢もあり得たことを理由に解雇を無効と判断しました。
加えて、この事案で注目すべきは、当該従業員が常に低い評価を受けていたわけではなく、過去には一定の評価を得ていた時期もあったという事情です。裁判所は、こうした評価の変動を踏まえ、能力不足が固定的・不可逆的なものとまでは断言できないとの見方をとりました。この点は、「以前は問題なかったのに最近になって成績が落ちた」というケースでは、単純な能力不足解雇がより一層難しくなることを示しています。業績不振の背景に何らかの事情（職場環境の変化、業務内容の変更、私生活上の問題など）がないかを丁寧に確認し、必要に応じてサポートを行う姿勢が会社側にも求められます。
ケース③ 日水コン事件（東京地判平成15年12月22日）
システムエンジニアとして中途採用された従業員について、通常6か月で完了する作業に4年かかるほどの技術・能力の欠如があり、さらに上司との人間関係トラブルもあったため解雇した事案です。
裁判所は、会社が何度も面談・指導・業務改善の機会を与えたにもかかわらず改善が見られず、長期にわたる成績不良と人間関係トラブルの原因が能力と適格性の不一致によるものと認め、解雇を有効と判断しました。
この事件が解雇有効と判断された背景には、いくつかの重要な事情があります。まず、能力上の問題が抽象的に語られたのではなく、会計システム課での作業の遅延、問い合わせ内容の不明瞭さ、報告・連絡・相談の欠如など、複数の具体的な業務場面に関するエピソードと結びつけて整理・立証されていた点が挙げられます。次に、会社側の指導・改善の働きかけに対して、従業員が主体的・積極的に取り組む姿勢を見せず、むしろ指導に対して反発する場面もあったという経緯が認定されています。これは、「会社は尽くしたが、従業員側に改善意欲がなかった」という評価につながりました。さらに特筆すべきは、このような能力上の問題を抱えながらも、会社が8年という長期にわたって指導・教育を継続してきたという事実です。裁判所はこの長期間の指導の蓄積を重く見た上で、それでも改善が見られなかったとして解雇の有効性を認めました。この判決は、能力不足解雇においては具体的な記録の積み重ねと、相当な期間にわたる指導の実績が不可欠であることを改めて示しています。
これらの裁判例から言えることは、「解雇は難しい」という結論です。
裁判になったとき会社側で重要になる証拠
能力不足を理由とする解雇が裁判に発展した場合、会社側が勝訴するためには以下の証拠が決定的に重要になります。
① 客観的な成績・業務評価の記録
数値化された業績データ、同等の経験・スキルを持つ他の従業員との比較資料、具体的なミスや問題行動の記録（日時・内容・損害）など。
② 指導・面談の記録
改善指導書・注意書の写し（本人署名があると理想的）、面談記録（日時・出席者・内容・本人の反応）、メールでの指導履歴、業務改善計画書とその進捗記録。
③ 就業規則・人事制度関係書類
解雇事由が明記された就業規則（施行・改定の履歴付き）、人事考課規程、職務記述書（採用時に示した業務内容・期待水準）。
④ 採用時の経緯に関する資料
求人票・求人広告の内容、採用時に提示した職務内容・能力要件、中途採用であれば職歴・スキルに関する申告書など。
⑤ 解雇に至る手続きの記録
配置転換・降格等を検討・実施した事実、退職勧奨を行った事実とその記録、解雇予告通知書など。
これらの記録を日常的に整備しておくことが、万一の紛争時に会社を守る最大の備えとなります。問題が生じた初期段階から記録を残す習慣が不可欠です。
解雇のために必要な要件
まず、能力不足・職務懈怠の事実を客観的に示す必要があります。成績を数値的に評価できるのであれば、同等の経歴を持つ社員と比較して数値的に劣ることを示します。数値的な評価が難しい場合は、問題のあるエピソードを同僚・上司の協力を得て記録し、従業員側に帰責性があることを示すことも必要です。
加えて「教育・訓練・叱咤激励をしたが改善の兆しがない事実」も必要です（障害等によるものでない限り）。一定の猶予期間を設けて改善を図ったが、現時点までに改善が見られず将来的にも改善しないと思われる状況について、裏付けとなる記録が求められます。
解雇ではなく退職勧奨を検討すべき場面
能力不足の問題があっても、いきなり解雇するよりも退職勧奨（会社から退職を提案・勧める手続き）を先に検討すべき場面は多くあります。
退職勧奨が適切な場面 指導を重ねても改善が見られないが、解雇の要件を充足するほどの記録・証拠が十分ではない段階。解雇を強行すると訴訟リスクが高い場合に、話合いによる合意退職を目指す方が現実的です。
また、本人も現在の職場が自分に合っていないと感じているケースでは、退職勧奨に応じることもあります。
退職勧奨の注意点 退職勧奨はあくまで「お願い」であり、強制することはできません。繰り返し・執拗に行ったり、退職に応じなければ不利益を与えることを示唆すると、違法な強要として損害賠償請求の対象になります。
退職に応じてもらえた場合は、退職合意書を締結して後のトラブルを防ぎましょう。
→ 退職合意書を作成するときに気をつけるべきことについては「退職合意書を締結するときの注意点」をご参照ください。
会社がやってはいけない対応
能力不足・パフォーマンス問題への対応として、絶対に避けなければならない行為があります。これらは会社側の法的リスクを大幅に高めます。
① 証拠もなく突然解雇する
指導記録もなく、本人への書面等での通知もないまま、突然「明日から来なくていい」と告げるような感情的・衝動的な解雇は、客観的合理的理由を欠くとして不当解雇となる可能性があります。解雇を行うことは、事業者側としても重大な意思決定ですので、十分な証拠確保と解雇の根拠の検討が必要です。
② 能力不足を口実にした嫌がらせ的対応
能力不足のために任せる仕事がない、といった理由で、いわゆる窓際部署への配置や、仕事を与えない、といった形でのあからさまな嫌がらせは、「過少な要求」や「人間関係の切り離し」など、パワーハラスメントの問題となります。
③ 不当なプレッシャーをかけた退職強要
「このままでは解雇になる」「次に何かあれば即解雇」などと繰り返し脅す、長時間の詰問、複数名での圧迫面談などは、強要・パワハラとして会社の責任が生じます。
④ 精神疾患・障害を軽視した解雇
能力不足の背景には、うつ病や発達障害などの精神疾患が隠れている可能性があります。例えば、元々、パフォーマンスに問題がなかった従業員が、ある時期を境にミスや怠業を発生させるようになった場合など、その可能性を疑うべき場合も存在します。そういった、気づいて然るべきというケースにもかかわらず、精神疾患を疑うことなく解雇してしまうと、安全配慮義務違反といた形で問題になるリスクがあります。
⑤ 就業規則に定めのない解雇事由での解雇
普通解雇であっても、就業規則に定めのない事由を理由とした解雇は、有効性が認められにくいです。平時から就業規則を整備しておくことが重要です。
解雇の難しさとリスク
日本の企業では、モチベーション低下を避けるためという理由等から悪い評価を記録に残さない文化が一般的です。また、当該従業員の出来の悪さを直接見聞きした同僚・上司に立証への協力を求めることも、逆恨みを恐れて難しいことがあります。
さらに、「改善の兆しがない」ことを示すには、猶予期間としてどの程度が妥当かという難しい問題があります。
解雇のリスクは敗訴リスクだけではありません。提訴されて弁護士費用がかかるリスク、何年も訴訟が続くリスク、さらにレピュテーションリスク（対外的な評判の低下や、対内的な従業員士気の低下）も存在します。
こうしたリスクを踏まえると、能力不足での解雇は手間・時間・コストのいずれの観点からも割に合わないことが多く、極力回避するべきというのが、会社側としての一つの結論です。
能力不足・ローパフォーマーを解雇する方法
弁護士として早期に相談を受けた場合、一般的には強気で解雇して訴訟リスクを負うよりも、話合いによる解決（退職勧奨による合意退職）をお勧めします。
ただし、将来的に解雇という手段を選択せざるを得なくなる場合に備えて、以下をアドバイスすることになります。対象となる従業員だけでなく全従業員について客観的かつ的確な人事考課を実施し、その結果を本人に伝えた上で教育・訓練を行い、その結果としての改善の有無を記録化していくことが重要です。
これにより、対象従業員には的確な指導の機会が確保され、企業の人事体制全体の見直しにもつながります。最終的な結論はさておき、企業にとってマイナスではありません。
退職後に紛争が発展した場合のために、以下の情報もご参照ください。
→「退職した従業員が労働局のあっせん手続を申請したらどう対応すべきか」
福岡で使用者側の労働問題に強い弁護士
問題社員対応・能力不足・パフォーマンスの低い従業員に関するご相談は、実績のある弁護士にお任せください。
「労働問題に強い弁護士」に相談するのはもちろん、普段から就業規則など自社の労務環境の整備を行っておくために、使用者側の労働問題に強い弁護士にすぐに相談できる体制を整えておきましょう。
顧問弁護士に関する具体的な役割や必要性・費用については、以下をご参照ください。
【地下鉄天神駅直結】メールや電話でのご相談でも、迅速に対応いたします。
2006年弁護士登録以来、企業法務、事業再生・債務整理、税務関係、交通事故、消費者事件、知的財産権関係、家事事件(相続・離婚その他)、
その他一般民事、刑事事件、少年事件に取り組む。講演実績は多数あり、地域経済を安定させる、地域社会をより良くしていくことに繋がる。
こう確信して、一つ一つの案件に取り組んでいます。
※日本全国からのご相談に対応しております。
